Introduction

J’ai été interpellé par quelques compatriotes pour apporter une contribution au débat national actuel sur le thème de l’ouverture accrue du capital de la SNIM dont un peu moins des quatre cinquièmes est détenu par l’Etat Mauritanien.

Le fait d’avoir eu l’honneur et privilège d’avoir servi pendant quinze mois (Septembre 2005-Décembre 2006) comme Administrateur Directeur Général de la SNIM durant la récente période de transition n’est pas étranger à cette interpellation.

Nonobstant ma condition de réserve inhérente à mon statut actuel de fonctionnaire des Nations Unies, j’aimerai dans ce qui suit apporter une perspective sur cette problématique en la situant dans le contexte des chantiers stratégiques menés par la SNIM durant la période 2005-2006 et ce pour contribuer à identifier une stratégie gagnante pour notre pays, lequel est, certes, confronté à des défis financiers et économiques de taille.

Je dois noter que la quintessence de l’argumentaire découlant de l’exposé de cette perspective a été partagée avec le Chef de l’Etat Mauritanien, SEM Sidi Mohamed Ould Cheikh Abdallahi en Juillet de cette année à l’occasion d’une audience qu’il a bien voulu m’accorder avant ma reprise professionnelle avec les Nations Unies.

 

Durant cette entrevue, j’ai été impressionné par la capacité d’écoute du Chef de l’Etat actuel, le degré de compréhension de cette problématique et l’intérêt qu’il porte aux enjeux liés à cette question.

 

La Perspective

 

Quand j’ai ‘débarqué’ à la SNIM en automne 2005, sa privatisation était déjà fortement présente dans l’air du temps (…la conjoncture des matières premières aidant…) avec des tractations à haut niveau visant à ouvrir le capital de cette société à des milieux d’affaires internationaux par le truchement d’intermédiaires publics et privés en Mauritanie.

 

Il m’a été rapporté par certains de mes collaborateurs que mon prédécesseur avait, en particulier, reçu (en réalité subi) la visite d’hommes d’affaires étrangers impatients et quelque peu insolents un peu avant le 3 Août 2005, et ce avec l’idée de prospecter activement la cession substantielle d’actions.

Leur impatience n’avait pas rapporté et ils firent un repli tactique et stratégique, distrait par d’autres enjeux de taille, ailleurs à travers le monde.

 

Quand le changement du 3 Août intervint, les velléités de changement de structure du capital de la SNIM (…et de ‘déprotection’, en général) se sont accentuées avec des plaidoyers de certains milieux d’affaires, périphériques à l’Etat envers l’Etat et la SNIM pour enclencher ce processus. J’ai, par ailleurs, hérité parmi les dossiers en instance les termes de référence d’une étude stratégique dont le contenu aurait été exposé au Conseil d’Administration de la société et qui incluait explicitement l’évaluation des options d’ouverture de capital et de mise en bourse de la SNIM (dont le maître d’ouvrage serait la SNIM…ce qui aurait résulté dans ce que l’on dénomme situation de ‘conflit d’intérêt’).

Devant cette situation et conscient du fait que le pays traverse une situation d’exception non propice à la prise de décisions majeures de ce genre au sujet de l’un des plus importants symboles de l’Etat et du pays, en général, j’entrepris une approche de plaidoyer discret mais conséquent auprès de mes partenaires et actionnaires auprès de l’Etat pour que l’accent soit mis durant la transition sur la transformation de la stratégie de la société en vue de la débarrasser de ses rigidités historiques de production et de performances, en général.

 

Parmi les partenaires auprès desquels j’ai rencontré une compréhension profonde de cette problématique et du contexte figurait SEM. Sidi Mohamed Ould Boubacar, Premier Ministre du Gouvernement de Transition, lequel a assumé avec tact et intelligence cette position vis-à-vis de la SNIM durant la transition.

 

Fort de cet appui, j’ai procédé, en consultation avec le Conseil d’Administration de la SNIM à une reformulation des termes de référence de l’étude dite de stratégie pour la focaliser sur les questions d’efficacité opérationnelle de l’entreprise, benchmarking industriel, audit organisationnel et mise en place d’un business plan de cinq ans avec, pour objectif, de transformer la performance de la société dans une option de stand alone.

Cette position de ‘stand alone’ pour la SNIM actuelle (c’est à dire son périmètre central ou ‘core’), n’excluait guère l’ouverture d’options de partenariat international dans l’actionnariat de nouveaux projets structurants tels que le projet de pelletisation d’EL Aouj et/ou d’autres projets du genre greenfield, à défricher en dehors du périmètre brownfield actuel de la Kédia pour l’hématite et du Guelb El Ghein pour la magnétite.

Sans vouloir défendre un bilan pour une période relativement courte mais très intense et prolifique au niveau de la SNIM, j’aimerai tout de même apporter des éléments d’éclairage sur la problématique d’ouverture de son capital tels qu’ils transparaissent de mon expérience personnelle et professionnelle au niveau de cette société.

 

De prime abord, il importe de souligner que la théorie et pratique économiques semblent mettre en exergue deux précautions fondamentales d’une privatisation limitée ou substantielle, à savoir, i) primo : l’inscription de cette décision dans le cadre d’un programme cohérent et intégré de développement économique et social du pays(et non pas seulement de résorption de gaps de cash flow pour le trésor public) et ii) secundo : la mise en ouvre des études et plans y afférents en toute transparence vis-à-vis de toutes les parties prenantes (stakeholders), y inclus les employés, les syndicats et, bien entendu, les représentants souverainement élus par le peuple.

 

Outre ces deux conditions, il est recommandé de se munir d’un cadre de prise de décision qui permet une analyse de coûts-avantages assignant des pondérations adéquates à des actifs publics intangibles tels que l’expertise et maîtrise industrielle accumulées par la Mauritanie sur quatre décennies dans les différents métiers de la SNIM (mine, usine, maintenance, port, chemin de fer, ventes internationales, logistiques, achats, et métiers des filiales).

 

S’ajoute à ceci un facteur non moins intangible ni moins significatif qui découle de la fierté des Mauritaniens de présider sur l’une des plus grandes activités minières en Afrique, et ceci d’une manière soutenue…en dépit de conflits ouverts ou latents, d’une multitude de coups et de révolutions de palais dans le pays, des conjonctures difficiles pour les matières premières et l’environnement physique hostile.

 

Cette considération a un effet d’entraînement important pour le développement du pays, dans le contexte d’un afro-pessimisme qui persiste, et ce malgré la conjoncture actuelle des matières premières.

 

Il est aussi impératif de prendre en compte avec toute l’appréciation qui sied l’apport du capital humain constitué par les milliers d’ouvriers et de maîtrises évoluant dans l’environnement professionnel de la SNIM ainsi que les deux cents cadres supérieurs qui animent sa performance et pérennité…avec un dévouement et une éthique de travail qui tranche souvent avec celle pratiquée sous d’autres cieux dans le pays et dans bien d’autres lieux sur le continent et à travers le monde.

 

De surcroît, il faudra s’inspirer d’expériences réussies et moins réussies d’autres pays sous le parapluie du volontarisme et patriotisme industriels entrepris par certains Etats comme la Corée du Sud et l’Afrique du Sud.

 

L’évidence empirique met clairement en exergue le rôle primordial joué par l’Etat dans l’essor économique et industriel de la Corée du Sud et nous renseigne aussi sur les défis auxquels firent face d’autres pays qui ont versé à une étape de leur développement dans les privatisations des activités industrielles et minières comme c’est le cas de l’Afrique du Sud.

 

En effet, le Département chargé de l’Industrie au sein de l’Etat d’Afrique du Sud est en train de mener une étude de faisabilité d’une nouvelle aciérie pour préserver un rôle significatif de l’Etat dans un secteur dont la privatisation n’a pas, de l’avis des autorités Sud Africaines, livré les promesses économiques et sociales miroitées par les partenaires industriels étrangers.

 

Il est à noter que l’entreprise publique Sud-africaine Iscor fut par exemple privatisée en 1989 et la majorité de son capital est détenu par un sidérurgiste privé international qui a, de nos jours, le vent en poupe. La reprise du rôle de l’Etat dans ce qui est dénommé les investissements stratégiques publics (étatiques) dans les entreprises minières et industrielles vise à endiguer les effets économiques indésirables de monopoles multinationaux avec des impacts sous optimaux sur le développement et économique du pays.

Ceci illustre sommairement le fait que le ‘fétichisme’ de la privatisation, en général, et celle au profit des multinationales, a ses risques non calculés.

 

Tenant compte de ce qui précède, il est important d’ajouter que la SNIM s’est dotée en 2005/2006 d’une stratégie vision  formulée entièrement en interne  qui a servi de base non seulement à l’étude de stratégie réalisée par le Bureau d’Etudes International de renommée CVA mais aussi au tableau de bord prospectif  balanced scorecard, une approche innovatrice de carte stratégique pratiquée par bon nombre d’entreprises gagnantes à travers le monde ainsi que les mesures de modernisation sociale et de valorisation des ressources humaines dont l’impact a été tangible.

 

L’Etude de Stratégie a permis de faire un diagnostic externe sans complaisance (et sans précédent) de la SNIM et de retenir un ensemble de domaines d’intervention et de chantiers dont la mise en oeuvre constitue le socle du Programme de Transformation de Performance (PTP), lequel fut entériné par le Conseil d’Administration de la SNIM en 2006 comme programme vital pour la réussite des ambitions de la société en termes de compétitivité dans le long terme et de production.

 

Ce programme couvrait outre des développements transformateurs pour le futur de la SNIM (pelletisation, joint ventures, diversification), un programme vaste de transformation de la productivité avec un potentiel important de création de valeur pour la SNIM de l’ordre de 60 Milliard d’Ouguiyas sur les 5 années à venir.

 

En outre, un cadre organisationnel et de pilotage pour l’entreprise a été mis en place, résultant, entre autres, dans la création de deux pôles essentiels ; à savoir celui de la Production et celui de la Technique, avec la dotation de la SNIM d’une veille technique, comblant ainsi un gap criant au niveau de la société comme élucidé par le diagnostic interne de la SNIM qui a servi de base à l’étude CVA.

 

Ce programme de transformation des performances re-articulé en janvier 2007 sous la nouvelle direction générale de la SNIM en programme de développement stratégique devrait contribuer dès cette année à une rupture positive en matière de performances et résultats.

 

L’objectif était de briser en 2007 la barrière psychologique de 12 millions de tonnes de ventes effectives et de remonter à 14 millions en 2010 (sur la base d’un plan d’accélération de la performance), pour poursuivre une montée en puissance, avec les apports de nouveaux projets y inclus El Aouj pour arriver à doubler la production actuelle dans un délai de 5 années (environ 2015).

 

Cette optique repose naturellement sur le postulat de base selon lequel les compétences Mauritaniennes restructurées, remises à niveau et davantage ouvertes et sensibles à l’environnement de compétitivité internationale sont capables de relever ce défi.

 

A ce sujet, il convient de souligner que je n’ai jamais entretenu de doute sur la capacité de transformation de la SNIM et son personnel à relever ce pari, dans les conditions d’autonomie de gestion, d’investissements ciblés (y inclus dans les ressources humaines et la gestion) et d’obligation de rendre compte sur la base des résultats, et ce principalement à l’Etat Mauritanien.

 

Il découlait de ce postulat l’ambition fort légitime pour notre pays de raffermir et pérenniser l’expérience nationale en matière de prise en charge d’opérations minières et industrielles complexes dans des environnements qui demeurent, tout de même, exceptionnellement difficiles et vulnérables (désert, environnement hostile de maintenance, limitations de mise en réseau avec le know-how international, conjonctures des matières premières, environnement d’investissement direct ; etc…).

 

Les réflexions stratégiques sous-jacentes aux nouvelles orientations de la SNIM ont aussi contribué à ‘dé-tabouiser’ la problématique de partenariat dans le cadre de l’investissement direct étranger pour tous les nouveaux projets miniers, y inclus en matière de recherche et de développement pour les métaux de base, les métaux précieux, les minerais de fer et les carrières.

 

En effet, nonobstant l’option stratégique de préserver le ‘core de la SNIM’ (Kédia et M’Haoudat, Guelb El Ghein, actifs en infrastructures et logistique) avec sa structure actuelle d’actionnariat, la SNIM devait continuer à poursuivre de concert avec son actionnaire principal (l’Etat Mauritanien) une politique proactive de recherche de partenariat, avec la possibilité de dilution substantielle des parts de l’Etat dans ces joint ventures comme c’est le cas dans la future compagnie d’El Aouj.

 

Aussi, outre les projets de diversification en termes de minerais et métaux, la SNIM pourrait aussi considérer des projets tels que l’exploitation souterraine du minerai (comme Tazadit 1 ou T1) comme étant des modèles de business différenciés de l’activité core de la SNIM et opter pour des joint ventures accommodant des dilutions importantes de la part de la SNIM et de l’Etat dans ces entreprises.

 

Approche Réfléchie pour une Stratégie Gagnante pour la Mauritanie

 

Avec cette toile de fond, outre la réalisation des deux précautions fondamentales citées au début de la narration de cette perspective, il est important de mesurer avec soin et appréciation toute la réflexion ainsi que les plans stratégiques entrepris par la SNIM durant les deux dernières années en vue s’assurer de ce qui suit :

 

i) Les initiatives et plans en cours ne ‘réinventent pas la roue’, en s’inspirant dûment des chantiers mis en oeuvre récemment ;

 

ii) Une chance et présomption favorable légitime est accordée à une SNIM modernisée et rendue comptable de résultats pour ‘livrer’ au coeur de son périmètre dans les délais impartis,

 

iii) La réalisation que l’augmentation de production et de ventes du minerai Mauritanien requiert une période de gestation d’investissements divers (les moyens techniques, humain et équipements, la recherche, amélioration de l’offre produit pour laquelle la silice est une contrainte structurelle, et évolution commensurable des infrastructures et de la logistique), du genre élucidé dans les recommandations de l’étude CVA et entériné par la SNIM.

 

iv) Les acquis multiformes en termes de capital humain, de maîtrise industrielle et responsabilité sociale obtenus grâce à la ‘patience’ et le soutien de l’Etat Mauritanien pour la SNIM sont préservés, et

 

v) Les expériences de privatisation en Mauritanie et ailleurs sont dûment mises à contribution, notamment pour ce qui concerne l’impact sur le bien être général des citoyens du pays ;

 

Dans cette perspective, il serait à mon avis raisonnable et judicieux d’envisager ce qui suit :

 

• Surseoir dans le court et moyen termes à une ouverture accrue du capital de la ‘SNIM core’ sur la base (et en contrepartie) d’une obligation de résultats probants (en tonnages, chiffre d’affaires et compétitivité) à livrer d’ici 2012 par le Conseil d’Administration, la Direction Générale de la SNIM et les organisations syndicales au niveau de l’entreprise.

 

Cette décision donnera aussi un cadre stabilisé au démarrage de l’une des plus grandes joint-ventures de l’histoire du pays (la nouvelle compagnie d’El Aouj) dans laquelle la SNIM joua et devrait continuer à jouer un rôle primordial.

 

• Renforcer les structures de l’Etat responsables de la planification, gestion et mise en valeur de son portefeuille, avec un regard et un intérêt accru pour la SNIM, ses filiales et d’autres entreprises stratégiques de l’Etat. L’objectif est d’inscrire cette planification et gestion au coeur des plans et stratégies de développement du pays.

 

• Poursuivre d’une manière proactive des formules de partenariat industriel et financier dans tous les nouveaux projets de la SNIM (se trouvant en dehors de son périmètre dit brownfield, à savoir, outre la joint venture d’El Aouj, tout autre

 

• domaine greenfield y inclus dans le domaine de la recherche et de développement pour les métaux de base, les métaux précieux, les minerais de fer et les carrières). Dans ce cadre, il importe aussi d’explorer les options de mise en bourse de ces nouvelles joint ventures sur les bourses du genre AIM de Londres, par exemple. Les entreprises issues de ces joint ventures contribueront aussi à enrichir l’environnement compétitif de la SNIM à travers des articulations professionnelles ‘transfertilisantes’.

 

• Ce faisant, continuer à résister toute velléité de ‘déprotection’ hâtive de la SNIM et ce par le soutien continu, ferme mais non complaisant de l’Etat pour endiguer tout risque qui porterait atteinte aux atouts actuels de la SNIM, à savoir, son indépendance relative, la qualité des ses minerais, son savoir faire industriel national, la maîtrise de son infrastructure (actif logistique), ses relations privilégiées avec ses clients de longue date, et, la qualité de ses plans stratégiques et équipes de gestion.

 

Il s’agit ici d’éléments que je considère, en toute honnêteté, comme importants à prendre en compte dans l’appréciation des enjeux de l’ouverture accrue du capital de la SNIM, par un Etat souverain et soucieux de mener dans les règles de l’art un processus de prise de décision transparent et judicieux au sujet d’un thème vital pour le pays.

 

Enfin, je tiens à préciser que l’opinion exprimée ici dans cette contribution n’engage naturellement que moi-même en tant que citoyen Mauritanien ayant été exposé personnellement et professionnellement à quelques volets de cette problématique, et ne restitue guère l’avis ou la position de mon employeur actuel, à savoir les Nations Unies.

 

 

*Ex-Administrateur Directeur Général de la SNIM (Septembre 2005-Décembre 2006), actuellement, fonctionnaire des Nations Unies.